Fusionsprozesse wirksam begleiten - was Coaching leisten kann

Fusionsprozesse sind herausfordernd für alle Beteiligten. Führungskräften kommt dabei eine besondere Rolle zu. In ihrer „Sandwichposition“ wird ihnen ein ständiger Spagat zwischen den Anforderungen, Erwartungen des Managements und den Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeitenden abverlangt. Dies erfordert nicht nur Management- und Führungskompetenzen sondern vorallem auch die Fähigkeit zur Selbststeuerung und Selbstfürsorge. Denn nur wer sich selbst gut führen kann ist in der Lage, andere wirksam zu führen.

Begleitendes Coaching kann Führungskräften in Change-Prozessen / Fusionsprozessen dabei helfen, sich und ihr Verhalten zu reflektieren, neue Handlungsoptionen für sich zu entdecken und sich zu entlasten.

„Es sind vor allem 3 Themen, die Führungskräfte beschäftigen und für die sie sich durch Coaching Lösungsansätze wünschen“, sagt Dr. Katja Thillmann, Senior Business Coach bei zeb.move business coaching. Katja begleitet aktuell knapp 30 Führungskräfte im Rahmen einer Regionalbanken-Fusion.

• Erhöhte Arbeitsbelastung durch die Einbindung in die Vorbereitungen (Projektarbeit), veränderte Strukturen und Abläufe, unklare Zuständigkeiten oder technische und räumliche Herausforderungen

• Unsicherheiten und Unzufriedenheiten der Mitarbeitenden im Hinblick auf veränderte Aufgaben, Prozesse oder Arbeitsplatzbedingungen

• Zusammenführung von Teams an unterschiedlichen Standorten mit unterschiedlichen Kulturen und Arbeitsweisen

Welche Erkenntnisse und Problemlösungen sich die Führungskräfte im Rahmen der Coachingsitzungen erarbeitet haben, lest Ihr in den nächsten Wochen.

Eines der häufigsten Themen in den Coachinggesprächen ist das Thema Arbeitsbelastung, beobachtet Senior Business Coach Dr. Katja Thillmann. Viele Führungskräfte sind bereits in die Vorbereitungen der Fusion eingebunden und berichten über ein extrem hohes Arbeitsaufkommen im Rahmen des Projektgeschäftes. Mit dem Zeitpunkt der Fusion erhöht sich das Arbeitsaufkommen in der Regel weiter: „Täglich werden zig neue Fragen zu den Prozessen, Zuständigkeiten oder organisatorischen Dingen wie Raumfragen an mich rangetragen, die ich dann am besten immer sofort klären soll“ - O-Ton Führungskraft.

Durch gezieltes Fragen und genaues Zuhören stößt Katja immer wieder auf die gleichen Muster:

• Getrieben-sein: Aufgrund der vielen Veränderungen und der ständig neuen Aufgaben haben viele Führungskräfte das Gefühl, nur noch zu reagieren statt aktiv zu gestalten.

• Perfektionismus: Häufig haben Führungskräfte einen unrealistischen Anspruch an sich selbst. Sie glauben, Antworten auf alle Fragen haben zu müssen und wollen vermitteln, immer alles im Griff zu haben.

• Zerrissenheit: In ihren verschiedenen Rollen wollen Führungskräfte natürlich allen Wünschen, Bedürfnissen und Anforderungen (ihrer Mitarbeiter, der eigenen Führungskraft, Kollegen und der Kunden) gerecht werden.

Im Coaching setzen wir an der Haltung der Führungskräfte an. Die folgenden Erkenntnisse und Problemlösungen konnten sich die Führungskräfte im Rahmen der Coachings erarbeiten:

• "Ich verwende meine Energie auf Themen, die ich beeinflussen kann."

Die Möglichkeiten und Grenzen des eigenen Einflusses zu erkennen und zu akzeptieren kann extrem entlastend sein. Der gezielte Fokus auf die Themen, die beinflussbar sind, erhöht das Gefühl der eigenen Wirksamkeit immens. Sehr anschaulich wird das über das sog. „Circle of Influence“-Modell.

• "Ich sorge dafür, dass ich gut und fokussiert arbeiten kann."

Das kann die geschlossene Tür, der Tag im Homeoffice oder das Blocken von Zeitfenstern im Outlook-Kalender sein. Die bewusste und konsequente Entscheidung für solche Fokuszeiten sorgt für eine bessere innere und äußere Abgrenzung, für mehr Konzentration und höhere Produktivität und ist zudem ein klares Zeichen der Selbstfürsorge.

• "Ich darf meine Gefühle auch zeigen."

Die Erfahrung, eigene Unsicherheiten im Team oder gegenüber der/dem eigenen Vorgesetzten bewusst anzusprechen, überrascht viele Führungskräfte positiv. Sich als Führungskraft „von der menschlichen Seite“ zu zeigen und Unsicherheiten anzusprechen, macht sie nahbarer und fördert auf lange Sicht nicht nur ein Klima der psychologischen Sicherheit, sondern auch die Problemlösungskompetenz des Teams.

• "Ich richte den Blick bewusst auf Dinge, die mir Energie geben."

Das können sowohl berufliche Themen sein, für die man brennt oder anstehende Ereignisse, die Entlastung versprechen (z.B. neues Personal) aber auch gezielte private Aktivitäten, die die eigenen Energiereserven wieder auffüllen.