Fusionsprozesse wirksam begleiten - was Coaching leisten kann

Fusionsprozesse sind herausfordernd für alle Beteiligten. Führungskräften kommt dabei eine besondere Rolle zu. In ihrer „Sandwichposition“ wird ihnen ein ständiger Spagat zwischen den Anforderungen, Erwartungen des Managements und den Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeitenden abverlangt. Dies erfordert nicht nur Management- und Führungskompetenzen sondern vorallem auch die Fähigkeit zur Selbststeuerung und Selbstfürsorge. Denn nur wer sich selbst gut führen kann ist in der Lage, andere wirksam zu führen.

Begleitendes Coaching kann Führungskräften in Change-Prozessen / Fusionsprozessen dabei helfen, sich und ihr Verhalten zu reflektieren, neue Handlungsoptionen für sich zu entdecken und sich zu entlasten.

„Es sind vor allem 3 Themen, die Führungskräfte beschäftigen und für die sie sich durch Coaching Lösungsansätze wünschen“, sagt Dr. Katja Thillmann, Senior Business Coach bei zeb.move business coaching. Katja begleitet aktuell knapp 30 Führungskräfte im Rahmen einer Regionalbanken-Fusion.

• Erhöhte Arbeitsbelastung durch die Einbindung in die Vorbereitungen (Projektarbeit), veränderte Strukturen und Abläufe, unklare Zuständigkeiten oder technische und räumliche Herausforderungen

• Unsicherheiten und Unzufriedenheiten der Mitarbeitenden im Hinblick auf veränderte Aufgaben, Prozesse oder Arbeitsplatzbedingungen

• Zusammenführung von Teams an unterschiedlichen Standorten mit unterschiedlichen Kulturen und Arbeitsweisen

Eines der häufigsten Themen in den Coachinggesprächen ist das Thema Arbeitsbelastung, beobachtet Senior Business Coach Dr. Katja Thillmann. Viele Führungskräfte sind bereits in die Vorbereitungen der Fusion eingebunden und berichten über ein extrem hohes Arbeitsaufkommen im Rahmen des Projektgeschäftes. Mit dem Zeitpunkt der Fusion erhöht sich das Arbeitsaufkommen in der Regel weiter: „Täglich werden zig neue Fragen zu den Prozessen, Zuständigkeiten oder organisatorischen Dingen wie Raumfragen an mich rangetragen, die ich dann am besten immer sofort klären soll“ - O-Ton Führungskraft.

Durch gezieltes Fragen und genaues Zuhören stößt Katja immer wieder auf die gleichen Muster:

• Getrieben-sein: Aufgrund der vielen Veränderungen und der ständig neuen Aufgaben haben viele Führungskräfte das Gefühl, nur noch zu reagieren statt aktiv zu gestalten.

• Perfektionismus: Häufig haben Führungskräfte einen unrealistischen Anspruch an sich selbst. Sie glauben, Antworten auf alle Fragen haben zu müssen und wollen vermitteln, immer alles im Griff zu haben.

• Zerrissenheit: In ihren verschiedenen Rollen wollen Führungskräfte natürlich allen Wünschen, Bedürfnissen und Anforderungen (ihrer Mitarbeitenden, der eigenen Führungskraft, Kollegen und der Kunden) gerecht werden.

Im Coaching setzen wir an der Haltung der Führungskräfte an. Die folgenden Erkenntnisse und Problemlösungen konnten sich die Führungskräfte im Rahmen der Coachings erarbeiten:

• "Ich verwende meine Energie auf Themen, die ich beeinflussen kann."
  Die Möglichkeiten und Grenzen des eigenen Einflusses zu erkennen und zu akzeptieren kann extrem entlastend sein. Der gezielte Fokus auf die Themen, die beinflussbar sind, erhöht das Gefühl der eigenen Wirksamkeit immens. Sehr anschaulich wird das über das sog. „Circle of Influence“-Modell.

• "Ich sorge dafür, dass ich gut und fokussiert arbeiten kann."
  Das kann die geschlossene Tür, der Tag im Homeoffice oder das Blocken von Zeitfenstern im Outlook-Kalender sein. Die bewusste und konsequente Entscheidung für solche Fokuszeiten sorgt für eine bessere innere und äußere Abgrenzung, für mehr Konzentration und höhere Produktivität und ist zudem ein klares Zeichen der Selbstfürsorge.

• "Ich darf meine Gefühle auch zeigen."
  Die Erfahrung, eigene Unsicherheiten im Team oder gegenüber der/dem eigenen Vorgesetzten bewusst anzusprechen, überrascht viele Führungskräfte positiv. Sich als Führungskraft „von der menschlichen Seite“ zu zeigen und Unsicherheiten anzusprechen, macht sie nahbarer und fördert auf lange Sicht nicht nur ein Klima der psychologischen Sicherheit, sondern auch die Problemlösungskompetenz des Teams.

• "Ich richte den Blick bewusst auf Dinge, die mir Energie geben."
  Das können sowohl berufliche Themen sein, für die man brennt oder anstehende Ereignisse, die Entlastung versprechen (z.B. neues Personal) aber auch gezielte private Aktivitäten, die die eigenen Energiereserven wieder auffüllen.

Neben der erhöhten Arbeitsbelastung der Führungskräfte geht es in den Coaching-Gesprächen auch sehr häufig um Bedenken und mögliche Widerstände der Mitarbeitenden. Unklare Aufgaben und Zuständigkeiten, Überforderung mit neuen Anforderungen (z.B. neue Prozesse, Digitalisierung) oder veränderte Rollen und Teamzusammensetzungen sorgen vielfach für Verunsicherung oder Unzufriedenheit an der Basis.

Die Führungskräfte sehen sich dabei mit den folgenden Herausforderungen konfrontiert:

• Sicherheit vermitteln in unsicheren Zeiten: Sie wollen Ihren Mitarbeitenden Orientierung geben, kennen aber häufig die Lösungen selbst noch nicht.

• Mitarbeitende motiviert halten: Viele Führungskräfte haben Sorge, ihre Mitarbeitenden in der Veränderung zu „verlieren“ und damit das Klima und die Zusammenarbeit im Team aufs Spiel zu setzen.

• Schwierige Gespräche führen: Häufig ergeben sich daraus Gespräche, die von den Führungskräften als sehr herausfordernd empfunden werden.

Im Laufe des Coaching-Prozesses konnten die Führungskräfte folgende Einsichten gewinnen.

• „Wir suchen gemeinsam nach Lösungen“
  Gar nicht immer selbst die Lösung zu haben und Erklärungen liefern zu müssen, sondern stattdessen die Mitarbeitenden aktiv in die Ideensuche einzubeziehen, war eine wichtige Erkenntnis für viele Führungskräfte. Auf diese Weise entsteht viel mehr Dialog und Austausch und Mitarbeitende können ihr Wissen und ihre Kompetenzen einbringen.

• „Ich richte den Fokus auf die, die wollen“
  Die überwiegende Mehrheit der gecoachten Führungskräfte ist sehr darum bemüht, ihre Mitarbeitenden in der Veränderung mitzunehmen. Umfassende Information, stehts ein offenes Ohr, Unterstützungsangebote … all das leisteten die Führungskräfte bereits. Neu hingegen war für viele die Erkenntnis, dass es sehr hilfreich sein kann, nicht überproportional viel Energie auf Diejenigen zu verwenden, die die Veränderung vehement ablehnen. Durch einen bewussten Fokus auf die Mitarbeitenden, die der Veränderung gegenüber offen sind, konnten die Führungskräfte die Teamdynamik positiv beeinflussen.

• „Ich rede weniger und frage mehr nach“
  Dort wo dennoch klärende Gespräche mit einzelnen Mitarbeitenden nötig werden, wurden diese im Coaching vielfach in Form eines kurzen Rollenspiels simuliert. Dabei wurde meist deutlich, dass die Führungskräfte in Gesprächen dazu neigen, selbst viel zu sprechen und ihr Gegenüber mit Argumenten überzeugen zu wollen. Doch das gelingt selten. Ein wichtiges Learning für die Führungskräfte war es, zu beobachten, wie sich Gespräche mit Mitarbeitenden ganz anders entwickeln, wenn sie selbst mehr Fragen stellen und eine offenere Grundhaltung zeigen.

Auch das Aufeinandertreffen zweier unterschiedlicher Unternehmenskulturen stellt die Führungskräfte immer wieder vor große Herausforderungen:

• Ein gemeinsames Team-Gefühl entwickeln: Die Führungskräfte sind gefordert, Mitarbeitende und bestehende Teams an zwei Standorten zu einem neuen Team zusammenzuführen. Neben der Unsicherheit, wie viele (physische) Kontaktpunkte zwischen den Teammitgliedern nötig sind, beschäftigt die Führungskräfte dabei auch das Thema „Führen auf Distanz“.

• Konflikte bzgl. neuer Rollen und Verantwortlichkeiten: Durch die Zusammenlegung von Organisationseinheiten kommt es zu Doppelungen von Rollen bzw. auch zu Degradierungen ehemaliger Führungskräfte, was vielerorts zu Unsicherheiten bzw. Unzufriedenheiten bei den betroffenen Mitarbeitenden führt.

• Umgang mit kulturellen Unterschieden: Unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen der beiden Althäuser und damit verbundene Konflikte („Welche Kultur setzt sich durch“) stehen einer konstruktiven Zusammenarbeit häufig im Weg. 

Durch die Auseinandersetzung mit diesen Themen im Rahmen des Coachings konnten die Führungskräfte hilfreiche Einsichten entwickeln:

• „Meine Vorstellungen von Zusammenarbeit müssen nicht immer auch die des Teams sein“
  Häufig sind die Führungskräfte mit einer bestimmten Vorstellung, z.B. zur Häufigkeit gemeinsamer physischer Meetings oder Präsenz von Mitarbeitenden an beiden Standorten, in die Fusion gestartet. Im Rahmen der Coachingsitzungen konnten sie ihre eigenen Vorstellungen und die tatsächlichen Erfordernisse, auch aus Sicht der Teammitglieder, abgleichen. Dadurch haben sie ein besseres Verständnis für wahrgenommene Widerstände seitens einzelner Mitarbeitender gewonnen und konnten gemeinsam akzeptierte und funktionierende Formen der Zusammenarbeit etablieren.

• „Ich beziehe die Mitarbeitenden bei der Ausgestaltung ihrer neuen Rollen aktiv mit ein“
  Viele Führungskräfte beschäftigten zu Beginn des Coachings die möglichen Sorgen, Ängste und Widerstände von Mitarbeitenden bzgl. ihrer neuen Rolle. Im Rahmen der Coachinggespräche konnten sie sich nach und nach Wege erschließen, wie sie gemeinsam mit dem Mitarbeitenden zu mehr Rollenklarheit und -zufriedenheit gelangen. Die einen nutzten das Coaching für die Simulation von Gesprächen mit einzelnen Mitarbeitenden, für andere stand die gemeinsame Reflexion anstehender Teammeetings zur Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten im Vordergrund.

• „Es kommt darauf an, gelungene Kommunikationsanlässe zu schaffen“
  Gerade aufgrund der wenigen physischen Kontaktpunkte vieler Mitarbeitenden ist die Gestaltung der regelmäßigen virtuellen Teammeetings besonders wichtig für das Zusammenwachsen des Teams. Im Coaching entwickelten die Führungskräfte unterschiedliche Ideen für gelungene Meetings, wie etwa die Gestaltung lebendiger Check-Ins, interaktiver Präsentationsformate oder die Integration wertschätzender Feedback-Tools.

• „Kulturentwicklung braucht Zeit und gemeinsame Routinen“
  Über die Monate der Coaching-Begleitung konnten die Führungskräfte die Erfahrung machen, dass die Annäherung der Denk- und Arbeitsweisen und die Überwindung gegenseitiger Vorbehalte zwar Zeit braucht, auf der anderen Seite aber durch positiv erlebte Routinen gut vorangebracht werden kann. „Wenn die Mitarbeitenden auch auf Distanz Spaß zusammen haben und sich nach und nach besser kennenlernen, rufen sie sich auch mal eher an, wenn es Fragen oder Probleme gibt“, so die Erkenntnis einer Führungskraft im Coaching.